改革開(kāi)放(fàng)40年來，零售書(shū)業發生(shēng)了翻天覆地的變化。博庫網絡傳媒集團有限公司董事長兼總經理徐沖親身經曆了零售書(shū)業的改革進程，他做過專業小(xiǎo)書(shū)店(diàn)，做過新華大(dà)賣場，做過書(shū)城，做過連鎖書(shū)店(diàn)。懷揣“将所有書(shū)賣給所有人”夢想的他，直到接手線上書(shū)店(diàn)博庫網，才找到以全部品種服務全域市場的正确打開(kāi)方式，本版特别邀請他撰文，暢談其從事零售書(shū)業改革的探索與曆程，以期引起業界的進一(yī)步思考。

真正改變零售書(shū)業傳統模式并使之發生(shēng)質變的，是互聯網時代背景下(xià)的線上書(shū)店(diàn)。 資(zī)料圖片

2018年，中(zhōng)國改革開(kāi)放(fàng)40周年。對于讀書(shū)人來說，40年前的1978年也是一(yī)道分(fēn)水嶺。1978年以前，幾乎無書(shū)可讀。1978年以後，有書(shū)讀。

買書(shū)難與賣書(shū)難， 長久困擾着書(shū)業

對于圖書(shū)行業尤其是發行業來說，40年的發展與輝煌似乎無需多言。然而，疑惑還是存在的。在眼下(xià)，買書(shū)還難嗎(ma)？賣書(shū)還難嗎(ma)？買書(shū)難與賣書(shū)難這道難題，長久困擾着書(shū)業。1980年代，1990年代，2000年代，2010年代，40年過去(qù)了，現在還難嗎(ma)？

作爲個人，并不掌握确切的統計數據。如果有數據，不出意料的話(huà)，數據會告訴我(wǒ)們，賣書(shū)很難，買書(shū)也不容易。沒有數據也沒關系，業内人士都知(zhī)道，賣書(shū)很難。

所以，在這裏隻講判斷。還是要限定一(yī)下(xià)讨論的範圍，所有話(huà)題僅限于純零售的框架内，即讀者以個人身份購買圖書(shū)的行爲。

我(wǒ)們在很多城市是見不到一(yī)家像樣的書(shū)店(diàn)的。在許多縣城，好一(yī)點的書(shū)店(diàn)是奢侈品。而在農村(cūn)，書(shū)店(diàn)更是極稀罕的東西。假定沒有互聯網，沒有電(diàn)商(shāng)，沒有天貓，沒有京東，也沒有當當、博庫、文軒，沒有那麽多的網上書(shū)店(diàn)，全國的讀者買書(shū)仍然是困難的。買書(shū)難，自然賣書(shū)難。當圖書(shū)不能作爲一(yī)宗便捷交易的商(shāng)品出現時，難題就是難題。

爲什麽呢？圖書(shū)比之于其他商(shāng)品有自己的特殊性：1.品種極多；2.單個品種的可替代性極弱；3.重複消費(fèi)率極低，幾近于零；4.單個品種的消費(fèi)量極小(xiǎo)，全國市場也小(xiǎo)至數千數百。這些特殊性使得商(shāng)業普遍适用的營銷手段整體(tǐ)失效。40年間，除卻幾種極罕見的個案，圖書(shū)的單品營銷沒有做電(diàn)視廣告的，沒有請名人代言的。想想也是：一(yī)個品種本來就賣不了多少，做什麽廣告？

所以，圖書(shū)是一(yī)種進不了便利店(diàn)的商(shāng)品，是一(yī)種不到規模就沒有營銷效果的商(shāng)品。在傳統經濟框架下(xià)，圖書(shū)與需要它的消費(fèi)者之間有着不可逾越的千山萬水。假定某個品種，起印三千，想象它有三千讀者。但是，這三千讀者在哪裏？不清楚。這三千讀者身邊有書(shū)店(diàn)嗎(ma)？不清楚，很可能沒有。這三千讀者知(zhī)道他需要的這本書(shū)已經出版了嗎(ma)？不清楚，很可能不知(zhī)道。那麽這三千冊圖書(shū)與三千個讀者引發消費(fèi)的碰撞，就是小(xiǎo)概率事件了。

線上書(shū)店(diàn)出現， 改變書(shū)業零售模式

簡單回顧，1978年以來零售書(shū)業的發展，大(dà)緻出現過以下(xià)标志(zhì)性現象：從閉架到開(kāi)架直至超市式完全開(kāi)放(fàng)的賣場管理；民營書(shū)店(diàn)出現并以學術書(shū)店(diàn)爲其典型代表；超級書(shū)店(diàn)或大(dà)型書(shū)城在主要城市開(kāi)業；以省級新華書(shū)店(diàn)爲總部的連鎖經營；以當當爲代表的線上書(shū)店(diàn)開(kāi)始運營，直到天貓、京東平台賣書(shū)。

客觀地說，真正改變零售書(shū)業傳統模式并使之發生(shēng)質變的，是互聯網時代背景下(xià)的線上書(shū)店(diàn)。

所有的線下(xià)書(shū)店(diàn)，不論新華還是民營，都沒有在根本上解決買書(shū)難與賣書(shū)難這道難題。以零售書(shū)業中(zhōng)狀态最好的浙江新華爲例，新華書(shū)店(diàn)的連鎖仍以縣級新華書(shū)店(diàn)的賣場爲基本盤，縱然發展了農村(cūn)小(xiǎo)連鎖業務，仍不能說已經覆蓋了全域市場。

浙江以外(wài)，即使是經濟最爲發達的華東地區，在縣城以外(wài)書(shū)店(diàn)的存在應該也是鳳毛麟角的現象。而在全部的省會城市及計劃單列城市，也不是每座城市都擁有一(yī)家能夠出樣20萬個品種以上的書(shū)店(diàn)。或者說，大(dà)部分(fēn)城市的書(shū)店(diàn)的出樣品種在15萬種以下(xià)，圖書(shū)銷售的營業面積在一(yī)萬平方米以下(xià)。省會城市尚且如此，二三線城市就更爲遜色了。

而民營書(shū)店(diàn)，或是說有影響的民營書(shū)店(diàn)，也大(dà)多集中(zhōng)于大(dà)城市。就其作用而言，對圖書(shū)零售總盤的貢獻不是那麽重要的。

沒有也不可能覆蓋全域市場，是零售書(shū)業永遠的痛。

仍然要說，當互聯網時代深刻地改變這個世界之前，當線上書(shū)店(diàn)随之明顯地改變零售書(shū)業的狀态之前，行内人士所有的努力，其實也隻是取得了局部改善的效果。本質性的改變，無疑是互聯網經濟的功勞。

線上書(shū)店(diàn)的貢獻與其地位不平衡

根據筆者近年來對行業的推算，線上銷售大(dà)概占據圖書(shū)純零售份額的2/3，即使這樣，對于線上的貢獻，無論是業内人還是業外(wài)人，都不那麽肯定，不那麽心悅誠服。

筆者注意到在很長的一(yī)段時間，一(yī)直延續到現在，業内和社會媒體(tǐ)，涉及零售書(shū)業的評價，往往表現出這樣的狀況：線下(xià)優于線上，小(xiǎo)店(diàn)優于大(dà)店(diàn)，民營優于國有。這三個優于，形同三個凡是：線下(xià)一(yī)定比線上好，小(xiǎo)店(diàn)一(yī)定比大(dà)店(diàn)好，民營一(yī)定比國有好。

困惑于此。這樣的評價習慣很容易形成這樣的結論：線上書(shū)店(diàn)是擾亂市場秩序的罪魁禍首，民營書(shū)店(diàn)是城市文化地标。一(yī)家小(xiǎo)型書(shū)店(diàn)的開(kāi)業，能夠引發連篇累牍的報道，且不在乎它到底賣了幾本書(shū)，也不在乎它僅僅隻是自拍的背景地。反之，線上書(shū)店(diàn)呢？大(dà)型書(shū)城呢？新華書(shū)店(diàn)呢？

這是很奇怪的事情。零售市場的主要構成，銷售收入的主要份額，卻沒有什麽市場地位。忍不住提問碼洋到底是誰賣出來的？書(shū)到底是誰賣出去(qù)的？碼洋與地位失衡，這是在哪裏出了問題？

零售書(shū)業的發展瓶頸在哪裏？買書(shū)難與賣書(shū)難到底難在哪裏？回到前面提及的圖書(shū)在作爲商(shāng)品時的特殊性，那4個特征使得很少的一(yī)部分(fēn)品種（譬如數百上千個品種）出現在街頭巷尾、出現在農村(cūn)山鄉并沒有太大(dà)的意義。更何況即使這一(yī)狀況到現在要改變也是一(yī)個不可能完成的任務——那些已經獲得好評或盛譽的書(shū)店(diàn)，爲什麽沒有出現在二、三線及以下(xià)城市，爲什麽不進縣鎮村(cūn)？連解釋都是多餘的：沒有碼洋，血本無歸是一(yī)定的。

不那麽尖銳地問一(yī)句：我(wǒ)們更需要的，是在大(dà)都市的大(dà)商(shāng)場或文化創意園區多開(kāi)一(yī)家個性化書(shū)店(diàn)呢，還是讓中(zhōng)小(xiǎo)城市尤其是農村(cūn)的讀者能夠買到一(yī)本書(shū)？

我(wǒ)們這個行業以往的關注度，是往哪一(yī)端傾斜的呢？

記不清有多少朋友不解地詢問我(wǒ)：一(yī)個對書(shū)店(diàn)有情結的人，且做了那麽久書(shū)店(diàn)的人怎麽去(qù)做線上了？郁悶得很：難道做線上比做線下(xià)要低級很多？

網絡銷售以全部品種覆蓋全域市場

做零售書(shū)業，把書(shū)賣出去(qù)是硬道理，把書(shū)賣給需要的讀者是硬道理，覆蓋全域市場爲所有讀者服務是硬道理。

做一(yī)家有個性的小(xiǎo)書(shū)店(diàn)，爲欣賞者所欣賞，自然也好，自然也收獲類似有情懷之類的好評，但終究是小(xiǎo)情懷。懷攢所有品種，爲全域市場服務，這應該是大(dà)境界。

就筆者個人從業經曆來說，做過專業小(xiǎo)書(shū)店(diàn)，做過新華大(dà)賣場，做過書(shū)城，做過連鎖。但整整30年，都沒有看到解題的方向。直到真正接手博庫網，介入線上業務，這才豁然開(kāi)朗，恍然大(dà)悟。

1990年前後，筆者當時任浙江省最大(dà)的新華書(shū)店(diàn)賣場經理。某天，在書(shū)店(diàn)接待王益（原國家出版局副局長）前輩，前輩問這書(shū)店(diàn)有多少品種，竟然答不上來。前輩又(yòu)說日本的書(shū)店(diàn)大(dà)緻有10萬個品種，差距很大(dà)。後來，讓員(yuán)工(gōng)一(yī)一(yī)清點，自家書(shū)店(diàn)品種不到一(yī)萬。從此知(zhī)道了做書(shū)店(diàn)的關鍵在品種。2001年後，運用計算機管理系統，終于在浙江圖書(shū)大(dà)廈實現在架品種達到30萬種，算是完成了時任浙江省新華書(shū)店(diàn)總經理周立偉的量化指标。2011年以後，博庫網每年将60萬個品種覆蓋全域市場，将圖書(shū)賣到了中(zhōng)國的各個角落。這樣的從業經曆，很容易導出結論：将所有書(shū)賣給所有人，自然是一(yī)個書(shū)店(diàn)營業員(yuán)的大(dà)境界了。

互聯網時代，互聯網經濟，信息無障礙、物(wù)流無障礙、支付無障礙，制約圖書(shū)零售發展的瓶頸不複存在。毫無疑義，現時圖書(shū)零售的主渠道，非線上莫屬。

所謂破題，也是這個意思。折騰40年，我(wǒ)們終于找到了全域市場正确的打開(kāi)方式。

幸虧在這個時間段，萬能的互聯網脫穎而出，我(wǒ)們搭上了順風車(chē)。線上書(shū)店(diàn)的運營，有效地釋放(fàng)了以前因種種因素限制而被壓抑了的潛在消費(fèi)。在可預計的未來數年，因全域市場的被覆蓋被滿足，圖書(shū)零售總量仍将保持一(yī)個明顯增長的趨勢。現在的這一(yī)點碼洋是遠遠不夠的。

線下(xià)書(shū)店(diàn)——主要出現在城市中(zhōng)的線下(xià)書(shū)店(diàn)，好好活一(yī)定能活着。那麽多的讀者，那麽多的消費(fèi)者，一(yī)定有一(yī)個不小(xiǎo)的比例喜歡且習慣于走進書(shū)店(diàn)。将品種準備好，将書(shū)店(diàn)經營好，就是好書(shū)店(diàn)。自然，線下(xià)與線上本來就不是生(shēng)死冤家，融合發展是已經發生(shēng)了的狀态。

而那些如雨後春筍般冒出來的個性十足的書(shū)店(diàn)，各有各的活法，各有各的價值。即使僅僅以書(shū)爲經營标簽，也無傷大(dà)雅，畢竟對書(shū)的親近與喜愛，是這個行業存在發展的優質土壤。

多渠道解決發展不平衡不充分(fēn)問題

适應互聯網時代，适應互聯網經濟，可能是書(shū)業面臨的路徑轉換。這種适應不是口頭上的表态，而是心甘情願的改造。從産品制造到商(shāng)品營銷，整個産業鏈的重建也不是陌生(shēng)的課題了。圖書(shū)可能是所有商(shāng)品在互聯網經濟中(zhōng)獲益最大(dà)的那一(yī)個。因爲在所有商(shāng)品中(zhōng)，圖書(shū)是最麻煩的那一(yī)個。麻煩越多，空間越大(dà)。

改革開(kāi)放(fàng)40周年，我(wǒ)國社會的主要矛盾發生(shēng)了根本性的變化，人民日益增長的美好生(shēng)活需要和不平衡不充分(fēn)的發展之間的矛盾，在書(shū)業表現得似乎更加典型。與任何一(yī)宗日用消費(fèi)品比較，圖書(shū)的供需不對稱明顯且突出。如前所述，解決這個不平衡不充分(fēn)的問題，我(wǒ)們已經找到了跨越式的方法——我(wǒ)們能夠跳過線下(xià)網點建設的階段，直接用線上方式，以全部品種覆蓋全域市場。技術不存在任何問題，數年來的實踐也證明其切實可行。

将思路捋一(yī)下(xià)，應該如此描述：

第一(yī)，有效解決困擾行業的買書(shū)難賣書(shū)難問題，有效解決發展的不平衡不充分(fēn)矛盾，應下(xià)大(dà)力氣支持線上書(shū)店(diàn)，以互聯網手段實現在這一(yī)領域的“文化扶貧”目标。不充分(fēn)不平衡的發展，在圖書(shū)零售領域是客觀現實。能夠有效地抹去(qù)各種溝坎，使之平衡與充分(fēn)，唯線上可行。

第二，以新華書(shū)店(diàn)爲主體(tǐ)的國有圖書(shū)企業，要堅定不移地将爲全域市場的讀者服務作爲主要工(gōng)作。所謂主業，把圖書(shū)零售做好就是主業。新華書(shū)店(diàn)的營收構成中(zhōng)，圖書(shū)零售需占多大(dà)的比例，主業做到什麽份上才算完成任務，管理部門應調整考核标準。新華書(shū)店(diàn)就是賣書(shū)的，新華書(shū)店(diàn)不賣書(shū)了，或者不以賣書(shū)爲企業的主要經營項目，還算什麽新華書(shū)店(diàn)？看報表是個超大(dà)公司，算碼洋沒賣了幾本書(shū)，這樣的情況不應該繼續下(xià)去(qù)了。

第三，各種特色書(shū)店(diàn)、個性書(shū)店(diàn)的建設與發展，完全可以由社會資(zī)本投入并運營。政府應鼓勵，但如果将此作爲發展全民閱讀的主要内容，實質上漠視了大(dà)城市以外(wài)的更多讀者的需求。仍然要說“閱讀脫貧”的壓力很大(dà)，不平衡不充分(fēn)的矛盾很突出，這不是所謂的“誠品模式”或類似的概念可以解決問題的。政府有關部門、行業管理者，對圖書(shū)零售業的低水平的生(shēng)存狀态以及由此造成的脫貧任務的艱巨性，需要有一(yī)個足夠準确的判斷。在脫貧目标尚未實現之前，工(gōng)作重心不宜偏移。雪中(zhōng)送炭永遠重于錦上添花。

第四，對一(yī)些尚未清晰成形的概念，諸如“新零售”，不宜即刻套用。圖書(shū)零售的現狀那麽不理想，總碼洋不過數百億，先将零售做紮實了，再去(qù)操新零售的心也來得及。

賣書(shū)本來就是一(yī)樁小(xiǎo)買賣，不需要大(dà)智慧。所以，大(dà)事情交給大(dà)企業大(dà)公司大(dà)人物(wù)去(qù)做，小(xiǎo)微企業踏實賣書(shū)，這點很關鍵。

方向明确，路徑現成，好好走，快快走。

（作者系博庫網絡傳媒集團有限公司董事長兼總經理）

來源：中(zhōng)國新聞出版廣電(diàn)報/網 作者：徐沖